Używasz przestarzałej przeglądarki. To uniemożliwi Ci dostęp do niektórych funkcji. Zaktualizuj przeglądarkę

Safety culture and the future of food safety audits.

Kultura bezpieczeństwa i przyszłość auditów bezpieczeństwa żywności Wizja LR...

Jak zadbać o to, żeby przedsiębiorstwo spożywcze działało uczciwie i wiarygodnie? Samo ustanowienie polityki w zakresie integralności, zafałszowań i autentyczności oraz powołanie kierownika do spraw integralności nie wystarczy.

Temat integralności i wiarygodności żywności jest poruszany w mediach codziennie. W świecie w którym nawet niezweryfikowane informacje o zafałszowaniach czy zatruciach docierają do konsumentów w ciągu chwili ochrona dobrego imienia marki nabiera szczególnego znaczenia. Jak zadbać o to, żeby przedsiębiorstwo spożywcze działało uczciwie i wiarygodnie? Samo ustanowienie polityki w zakresie integralności, zafałszowań i autentyczności oraz powołanie kierownika do spraw integralności nie wystarczy.

Już Frank Yiannas w swojej książce z 2008 roku pt. Food Safety Culture mówił o tym, że kultura bezpieczeństwa żywności nie jest priorytetem. Priorytety ciągle się zmieniają, a kultura musi być stałą wartością w każdym przedsiębiorstwie sektora spożywczego.
Mimo że w większości standardów żywieniowych stawiane są pewne, codzienne wymagania dotyczące kultury, nowy standard BRC8 jako pierwszy proponuje bardziej integralne podejście. Standard ten stawia wymagania, dotyczące planowania oraz rozwoju kultury jakości i bezpieczeństwa żywności w całej organizacji. W tym celu najwyższe kierownictwo powinno ustalić i przeprowadzić plan mający na celu rozwój i stałą poprawę kultury jakości oraz bezpieczeństwa żywności. Efektywność podjętych środków powinna być oczywiście sprawdzona po upływie określonego czasu.

O czym tak właściwie mówimy?

Istnieje wiele definicji kultury, jednak w każdym przypadku chodzi o wspólne normy, wartości i zachowania dotyczące jakości oraz bezpieczeństwa żywności. Kultura wewnątrz organizacji wpływa więc na to, w jaki sposób każdy pracownik patrzy na jej istotę, a także na gotowość pracownika do jej egzekwowania względem innych zatrudnionych. W każdej organizacji jest ona oczywiście inna, niemniej przedsiębiorstwa posiadające dobrą kulturę cechują się przede wszystkim otwartą i proaktywną komunikacją oraz jasnym naciskiem na bezpieczeństwo żywności i jakość.

Dlaczego dobra kultura organizacyjna jest tak istotna?

W czerwcu 2018 r. około 650 osób zachorowało po zjedzeniu produktów w meksykańskiej restauracji Chipotle w Ohio w Stanach Zjednoczonych. Zdaniem ekspertów powtarzające się incydenty nie były przypadkowe; wynikały z niewystarczającej uwagi poświęconej kulturze bezpieczeństwa żywności. Z badań wynika, że powody, dla których pracownicy nie trzymają się zasad higieny, związane są właśnie z obowiązującą kulturą bezpieczeństwa żywności. Doświadczyłem tego osobiście, gdy zadałem pracownikowi przedsiębiorstwa przetwórstwa rybnego pytanie: „Czy zgodziłbyś się na to, żeby lokalny rzeźnik umieścił w witrynie mięso, które spadło mu na podłogę?” Odpowiedział stanowczo:
„Oczywiście, że nie, ale my tu produkujemy przecież ryby”.
Kiedy pracownicy, przełożeni i kierownicy czują się osobiście odpowiedzialni za jakość i bezpieczeństwo żywności, szansa na to, że będą postępować właściwie, jest nieco większa, nawet gdy nikt nie patrzy bądź jeśli wymaga to więcej czasu i pieniędzy. Dobra kultura organizacyjna jest więc kluczem do wytwarzania bezpiecznych produktów oraz zapobiegania skargom, reklamacjom i utracie reputacji. Przedsiębiorstwa dbające o najwyższą jakość nie czekają na pierwszy wypadek związany z bezpieczeństwem żywności, gdyż rozumieją znaczenie jakości i bezpieczeństwa żywności, a przy tym działają proaktywnie.
Znaczenie kultury ponownie zostało podkreślone przez wybory, których dokonał światowy lider w zakresie bezpieczeństwa żywności Holenderski urząd ds. Bezpieczeństwa żywności i produktów konsumenckich (NVWA) w swoim planie na rok 2019.

Illustracja 1

Ilustracja 1 Pięć czynników wpływających na kulturę przedsiębiorstwa.


W odniesieniu do bezpieczeństwa żywności NVWA decyduje się na poprawę w zakresie informowania o skargach dotyczących żywności i zdrowia oraz dochodzeniach w sprawach oszustw żywnościowych. Jasnym jest, że uczciwe działania idą w parze z kulturą organizacyjną.

Co określa kulturę organizacyjną?

Kultura nie jest niezależna. Wpływa na nią wiele czynników (patrz ilustracja 1). Istotne są następujące elementy:

  1. Przywództwo. Kultura danej organizacji tworzona jest przez kierownictwo i jest przez nie niszczona, jak twierdzi Edgar Schein, emerytowany profesor zarządzania. Czy kierownictwo podkreśla znaczenie jakości i bezpieczeństwa żywności poprzez aktywne i zaangażowane propagowanie takich rzeczy jak wizja, polityka, stawianie celów, nagród oraz kar oraz uczestnictwo w zebraniach?
  2. System. Chodzi tu o ustalenie oczekiwanego zachowania. Jakie są standardy i procedury oraz w jaki sposób kierownictwo jest zaangażowane w ich realizację i egzekwowanie?
  3. Zaangażowanie. Jest to stopień, w jakim pracownicy odnajdują swoje własne wartości i normy w wartościach i normach przedsiębiorstwa. Jak bardzo pracownicy widzą potrzebę własnego zaangażowania w całość? Czy są oni doceniani? Czy mają możliwość zaprezentowania oczekiwanego zachowania?
  4. Komunikacja. Dobra komunikacja charakteryzuje się właściwą mieszanką komunikacji formalnej i nieformalnej, ale jest przede wszystkim proaktywna. Komunikacja jest środkiem, za sprawą którego pracownicy informowani są o zagrożeniach, co zwiększa ich świadomość. Zamknięte organizacje charakteryzują się kulturą zrzucania winy na innych, przez co wiele kwestii pozostaje nienagłaśnianych lub zamiatanych pod dywan. Tutaj chciałbym podkreślić, że nawiązuje do tego nowy wymóg standardu BRC dotyczący wprowadzenia rozporządzenia o informatorach, ale jego zastosowanie jest wyraźnie odmienne w każdym przedsiębiorstwie. Niektóre firmy rzeczywiście starają się wspierać otwartą kulturę, inne marnują szanse poprzez sporządzenie dość hermetycznego, prawnego dokumentu, który nie zachęca do jego użycia.
  5. Otoczenie. Czy pracownicy mają odpowiednio dużo środków, żeby wykazać się egzekwowaniem dobrych praktyk? Czy ustanowione są warunki podstawowe, czy przedsiębiorstwo samo dąży do tzw. best practices?
Dowiedz się więcej o tej usłudze

Naciśnij Enter albo strzałkę, by wyszukać Naciśnij Enter, by wyszukać

Ikona wyszukiwania

Czy szukasz?