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Resiliência dos negócios: lições aprendidas.

O Director de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Proteção do Grupo LR, James Pomeroy, discute nesta série em três partes, o quão bem preparados estão os negócios para lidar com grandes crises e que lições aprendemos até agora.

Nos últimos meses, temos visto que muitas organizações têm Planos de Resiliência de Negócios (BRP) em vigor, com foco no 'risco do homem-chave'. Isto significa a perda de pessoas-chave individuais, não a perda simultânea de muitas. Embora seja preferível ter modelado e testado um BRP antes de uma crise, o que o COVID-19 nos mostrou é que precisamos olhar além das funções de trabalho. O volume, por exemplo, é frequentemente negligenciado - e pode fazer ou quebrar a capacidade de uma organização de lidar com a crise. Por exemplo, os sistemas de saúde podem ser capazes de funcionar se um ou dois médicos são incapazes de trabalhar porque estão doentes, mas se centenas são auto isolantes por causa de uma pandemia, então como esse sistema pode continuar a prestar seus serviços de forma segura e eficaz? Se tanto o Primeiro-Ministro como o Ministro da Saúde forem diagnosticados com a COVID-19, como visto no Reino Unido, quem então intervém?

Tradicionalmente, quando uma organização pensa em gestão de crise, ela se concentra no planejamento. Sem dúvida muitas empresas possuem equipes de gestão de risco que desenvolveram planos de contingência detalhados, mas até que ponto eles realmente funcionam bem diante de uma crise sem precedentes?

Como Eisenhower disse: "Os planos não valem nada, mas o planejamento é tudo." Embora planejamento e preparação organizacional sejam importantes, o que nossa situação atual nos mostrou é que existem outros comportamentos críticos necessários no mundo de hoje que podem ter um enorme impacto no desempenho de uma empresa durante uma crise. Nossa abordagem convencional de gestão de risco e revisão das necessidades de BRP - enquanto antes o foco era "prever, planejar e preparar", os BRP de amanhã precisam focar em "resiliência, adaptabilidade e como criar capacidade".

Um artigo na Harvard Business Review discute como precisamos pensar em 'Posições A' em vez de 'Jogadores A' - então uma mudança no pensamento em direção a papéis críticos em vez de pessoas críticas. O artigo afirma que, para "determinar o significado estratégico de uma posição, você deve ser claro sobre a estratégia de sua empresa". Você deve se perguntar: Que cargos são críticos para empregar essas capacidades na execução da estratégia?

Estas perguntas podem ser difíceis de responder em circunstâncias 'business as usual' - e são ainda mais difíceis de responder bem no meio de uma crise. É imperativo que papéis críticos tenham sido identificados antes que uma crise chegue, para que o BRP seja eficaz quando for mais necessário.

Há vários sinais de "aviso" de que os níveis de pessoal podem não ser adequados:

  • As tarefas críticas de segurança não são concluídas, ou são concluídas mais tarde do que deveriam ter sido
  • Um atraso de manutenção
  • Aumento dos níveis de horas extras
  • Aumento da ausência devido ao stress, fadiga e outros problemas de saúde
  • Aumento da rotatividade de pessoal devido à alta carga de trabalho, estresse e fadiga
  • Gargalos nas comunicações e
  • Aumento das reclamações dos clientes e dos prazos de entrega.

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